Über Zalando  

Zalando ist Europas führende E-Commerce-Plattform für Mode und Lifestyle, gegründet 2008 in Berlin. Zalando baut ein Ökosystem entlang zweier Wachstumsfelder auf: Business-to-Consumer (B2C) und Business-to-Business (B2B). Im B2C-Bereich bieten sie mehr als 52 Millionen aktiven Kund:innen in 25 Märkten ein inspirierendes und hochwertiges Einkaufserlebnis für Mode- und Lifestyle-Produkte zahlreicher Marken aus einer Hand.

Im B2B-Bereich öffnet Zalando seine Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur für Markenpartner und Einzelhändler. Damit unterstützt Zalando deren E-Commerce-Transaktionen in ganz Europa – sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform.

Zalando verfügt über ein europäisches Logistiknetzwerk mit 12 Logistikzentren in sieben Ländern.

Modernisierung bestehender Lagerstandorte (Brownfield)

Die Retrofit-Projekte fokussieren auf die Entwicklung und Evaluierung von Konzepten zur Optimierung bestehender Logistikstandorte. Ziel ist es, den Automatisierungsgrad zu erhöhen, um sowohl den Durchsatz als auch die Prozessqualität zu verbessern.

Darüber hinaus soll die Durchlaufzeit verkürzt und die Kosteneffizienz und Flexibilität gesteigert werden, was auch den Kundinnen und Kunden einen klaren Mehrwert bietet – z.B. in Form verkürzter Lieferzeiten. 

Aufgaben 

Koordiniert durch das Intralogistics Planning Team von Zalando hat unser Team eine umfassende Analyse der bestehenden Prozesse und Systeme durchgeführt, die den gesamten Ablauf in der Intralogistik abdecken – von Wareneingang und Lagerung über Kommissionierung, Sortierung und Verpackung bis hin zum Warenausgang. 

Neben der Kalkulation und Visualisierung der Ist– und Soll-Materialflüsse wurden bestehende sowie neue Technologien zur Lagerautomatisierung – wie z. B. Sorter, AS/RS und Mobile Robotics – unter Berücksichtigung der zuvor definierten Zielgrößen dimensioniert und bewertet. 

Es wurden funktionale Layouts erstellt, der Investitions- und Personalbedarf abgeschätzt und Business Cases mit aufschlussreichen Kosten- und Produktivitätskennzahlen (z. B. TCO, NPV, ROI) entwickelt, um die verschiedenen Konzepte zu bewerten. 

Neben der Erhöhung des Automatisierungsgrads in den Bereichen Lagerung und Kommissionierung lag der Fokus auch auf der Erweiterung und Flexibilisierung der Outbound-Sortierung.

Hier ging es nicht nur darum, die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen zu verbessern, sondern vor allem die Vorsortierung zu optimieren und dadurch die Lieferzeiten für die Kundinnen und Kunden zu verkürzen. 

Leistung und Flexibilität gesteigert, Durchlaufzeiten und Kosten gesenkt

Durch den vermehrten Einsatz automatisierter Lager– und Sortiersysteme wird der Durchsatz gesteigert und die Auslastung des Intralogistiksystems verbessert, während manuelle Tätigkeiten reduziert werden. Produktivität und Kosteneffizienz steigen. Die neuen Prozesse und Systeme erhöhen zudem die Flexibilität, um sich schnell an verändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können. 

Neben Zalando profitieren am Ende auch die Kundinnen und Kunden von der modernisierten Intralogistik: Kürzere Durchlaufzeiten im Lager und bei der Auslieferung ermöglichen spätere Order Cut-Off-Zeiten und schnellere Lieferungen. Somit kann der Anteil an Zustellungen am nächsten Tag (Next Day Delivery) deutlich erhöht werden. 

Fazit  

In Abstimmung mit dem Intralogistics Planning Team von Zalando haben wir die Planungen zur intralogistischen Modernisierung bestehender Fulfillment-Zentren erfolgreich vorangetrieben.

Es wurden Konzepte entwickelt, die die Effizienz und Flexibilität der Logistiksysteme steigern, sie optimal auf zukünftige Anforderungen vorbereiten und gleichzeitig die Lieferzeiten verkürzen, eine Lösung, die sowohl für Zalando und als auch seine Kundinnen und Kunden vorteilhaft ist. 

Der Beitrag Intralogistik Upgrade erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Unterstützung bei Greenfield-Projekten der Zalando SE

Über Zalando  

Zalando ist Europas führende E-Commerce-Plattform für Mode und Lifestyle, gegründet 2008 in Berlin. Zalando baut ein Ökosystem entlang zweier Wachstumsfelder auf: Business-to-Consumer (B2C) und Business-to-Business (B2B). Im B2C-Bereich bieten sie mehr als 52 Millionen aktiven Kund:innen in 25 Märkten ein inspirierendes und hochwertiges Einkaufserlebnis für Mode- und Lifestyle-Produkte zahlreicher Marken aus einer Hand.

Im B2B-Bereich öffnet Zalando seine Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur für Markenpartner und Einzelhändler. Damit unterstützt Zalando deren E-Commerce-Transaktionen in ganz Europa – sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform.

Zalando verfügt über ein europäisches Logistiknetzwerk mit 12 Logistikzentren in sieben Ländern.

Planung einer neuen Lagergeneration (Greenfield) 

Die Greenfield-Planungen fokussieren auf die Entwicklung innovativer und hochautomatisierter Intralogistikkonzepte für zukünftige Lagerstandorte der Zalando SE. Ziel ist es, moderne Fashion-Fulfillment-Zentren zu gestalten, die durch optimale Lagerautomatisierung kosteneffiziente und stabile Prozesse sowie einen hohen Lieferservice für die Kundinnen und Kunden garantieren.
Neben Flexibilität und Skalierbarkeit stehen dabei auch die Durchlaufzeiten des Intralogistiksystems im Fokus. 

Aufgaben 

Im Rahmen der Intralogistikkonzeption für neue Lagerstandorte haben wir das Intralogistics Planning Team von Zalando durch die eigenverantwortliche Bearbeitung wesentlicher Planungspakete unterstützt. 

Im Zuge einer ganzheitlichen Materialflussplanung wurden alle erforderlichen Artikelbewegungen vom Wareneingang über die Kommissionierung, Sortierung und Verpackung bis zum Warenausgang mit Mengen je Relation und Zeit spezifiziert und übersichtlich visualisiert. 

Es wurden geeignete Prozess- und Technikvarianten automatisierter Lager-, Förder- und Sortiersysteme erarbeitet und dimensioniert sowie funktionale Layouts erstellt.

Die zugehörigen Investitions- und Personalbedarfe wurden abgeschätzt und Business Cases mit aufschlussreichen Kosten- und Produktivitätskennzahlen (z. B. TCO, NPV, ROI) entwickelt, um die verschiedenen Konzepte zu bewerten. Dabei spielten auch qualitative Bewertungskriterien wie Gebäudeanforderungen, Umsetzungsdauer, Erweiterbarkeit und die Ermöglichung eines phasenweisen Ramp-ups eine entscheidende Rolle.  

Im weiteren Projektverlauf wurden die Unterlagen für eine funktionale Ausschreibung des Intralogistiksystems erstellt. Die sich anschließende Feinplanung der Intralogistik erfolgte in enger Zusammenarbeit mit den Intralogistik-Systemlieferanten. Zur Validierung der Leistungsfähigkeit sowie zur Ableitung von Auslastungs- und Engpassverhalten wurde abschließend eine Simulation der zentralen Elemente des Intralogistiksystems vorbereitet. 

Logistikkosten optimieren, Produktivität und Lieferservice steigern 

Die entwickelten Intralogistikkonzepte bieten dynamische, stabile und kosteneffiziente Prozesse, die einen zuverlässigen und leistungsstarken Lieferservice sicherstellen – auch bei steigendem Volumen. Durch einen intelligenten Automatisierungsgrad werden manuelle Tätigkeiten gezielt reduziert, sodass sich die Teams auf wertschöpfendere Aufgaben konzentrieren können.

Dies steigert nicht nur die Produktivität, sondern senkt auch nachhaltig die Prozesskosten und verbessert die Kosteneffizienz. Neben kurzen Durchlaufzeiten im Lager bieten sie eine hohe Skalierbarkeit und Flexibilität, um auf Marktveränderungen schnell reagieren zu können. 

Fazit  

In Abstimmung mit dem Intralogistics Planning Team von Zalando haben wir die Planung einer neuen, hochautomatisierten Lagergeneration im Greenfield-Ansatz erfolgreich mitgestaltet – und damit die Weiterentwicklung einer bereits leistungsstarken und kundenorientierten Intralogistik gezielt vorangetrieben.

Die entwickelten Konzepte verbinden moderne Lagerautomatisierung mit stabilen Prozessen und kurzen Durchlaufzeiten – für geringere Logistikkosten, höhere Produktivität und einen zuverlässigen Lieferservice.  

Der Beitrag Next Generation Warehouse erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Möglichkeiten des Einsatzes alternativer Antriebstechnologien im Schienengüterverkehr 

Die thyssenkrupp Steel Europe AG betreibt am Standort Duisburg die größte Werksbahn Europas. Die Fahrzeuge verfügen derzeit über einen Dieselantrieb, welchen es aus emissionstechnischer Sicht sowie aus Kostengründen zukünftig zu hinterfragen gilt. Im Rahmen seiner Transformation hin zu einer nachhaltigen Stahlproduktion betrachtet thyssenkrupp Steel im Rahmen der vorliegenden Machbarkeitsstudie die organisatorische, technische und wirtschaftliche Machbarkeit von alternativen und CO2 –freundlichen Antriebstechnologien für die Durchführung der innerbetrieblichen Transporte am Standort Duisburg.

Im Rahmen einer detaillierten Bestandsaufnahme ist das Soll-Anforderungsprofil von thyssenkrupp Steel für den Einsatz einer alternativen Antriebstechnologie im Kernbereich des Standortes Duisburg abgeleitet worden. Demnach müssen die Lokomotiven für den Einsatz im rauen Rangierbetrieb im Stahlwerk, der Schmutz, Staub, teilweise hohe Temperaturen und häufige Erschütterungen beinhaltet sowie hohe Einsatzzeiten von ca. 5.000 Bh p.a. fordert, geeignet sein. Tank- oder Ladevorgänge dürfen nicht zu einem höheren Fahrzeugbedarf als aktuell führen.

Etwaige zusätzliche Tank- bzw. Ladevorgänge müssen innerhalb der 30-minütigen Schichtwechselzeiten realisierbar sein. Weiterhin hat die Inbetriebnahme der alternativen Antriebstechnologie bestenfalls parallel zur Inbetriebnahme der wasserstoffbasierten Direktreduktionsanlagen im Jahr 2027 zu erfolgen. Die Leistung der 3- und 4-achsigen Lokomotiven soll mindestens der Leistung der heute überwiegend eingesetzten Lokomotiven entsprechen. Zudem wird ein durchschnittliches Lastprofil abgeleitet. 

Im Zuge der Machbarkeitsstudie sind alternative Antriebstechnologien identifiziert und auf ihre Einsatzfähigkeit bei thyssenkrupp Steel hin überprüft worden. Festzustellen ist, dass die Entwicklung von CO2–freundlichen Rangierlokomotiven derzeit nicht im Fokus der Hersteller steht, die sich eher auf sogenannte Last Mile-Konzepte konzentrieren. Es sind umfangreiche Konzeptabstimmungen und –adaptionen mit interessierten Herstellern zur Umsetzung des Anforderungsprofils geführt worden und letztendlich sind Konzepte zu folgenden Antriebsvarianten eingereicht worden: 

• HICE: Umbau der 3-/4-achsigen Bestandslokomotiven auf einen H2-Verbrennungsmotor ohne Veränderung der Motorleistung. Auf diesen Lokomotiven kann nach Umbau ein H2-Tankvolumen von 20 kg/70 kg H2 mitgeführt werden. 

• BE: Neuentwicklung einer 3-achsigen batteriebetriebenen Lokomotive mit einer Leistung von 600 kW und einer Batteriekapazität von 648 kWh sowie einer 4-achsigen Lokomotive mit einer Leistung 750 kW und einer Batteriekapazität von 500 kWh. 

• BEMU: Hybrid-Konzept für eine 4-achsige Lokomotive mit elektrischem Antrieb über Oberleitung und über Batterie. Die Batteriekapazität beträgt hierbei 500 kWh. Ladevorgänge der Batterie erfolgen bei Fahren unter der elektrischen Oberleitung.  

Anschließend sind die erforderlichen Infrastrukturmaßnahmen für die Umsetzung der zuvor definierten alternativen Antriebsvarianten bei thyssenkrupp Steel erarbeitet worden. Dazu sind für jede Infrastrukturvariante die Investitionskosten und die Umsetzungsdauer ermittelt sowie ggf. erforderliche Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt worden.  

• HICE: Für den Einsatz von H2-Verbrennungsmotoren bei thyssenkrupp Steel im Kerngebiet in Duisburg ist eine Gefährdungsbeurteilung durchgeführt worden. Da ein automatisches Ablassen von Wasserstoff im Betrieb nicht ausgeschlossen werden kann und es dabei zu einer Zündung in einem Heißbetrieb kommen kann, wurde der Einsatz von H2-Verbrennungsmotoren als kritisch eingeschätzt und diese Antriebsvariante verworfen.  

• BE: Der Einsatz von batteriebetriebenen Lokomotiven wird als unkritisch eingeschätzt. Für den Einsatz von batteriebetriebenen Lokomotiven sind insgesamt 6 Ladestellen vorgesehen. Diese Ladestellen werden in räumlicher Nähe zu den Lokstationen für den Schichtwechsel platziert, so dass ein Zwischenladen während der Schichtwechselzeiten erfolgen kann.  

• BEMU: Der Einsatz von BEMU wird als unkritisch eingeschätzt. Für die Umsetzung der BEMU-Variante ist die Elektrifizierung von Teilen der Gleisinfrastruktur erforderlich. Es wird angenommen, dass eine Elektrifizierung von ca. 50 km Gleisstrecke für den BOA-Betrieb mit 25 kV und 50 Hz ausreichend ist. Aufgrund der hohen Infrastrukturkosten und der langen Realisierungszeiten wird diese Antriebsvariante verworfen. 

Von den drei betrachteten Antriebstechnologien erfüllt somit nur die BE-Variante sowohl aufgrund ihrer Infrastrukturanforderungen als auch aufgrund ihrer Antriebstechnologie das Anforderungsprofil von thyssenkrupp Steel. 

Die Bewertung der Antriebsvariante erfolgt daher ausschließlich für 3-Achser und gegen die Varianten Bestandslokomotiven und Ersatzneukauf von aktuell verfügbaren neuen Diesellokomotiven.
Die Bewertung erfolgt anhand der Kriterien Investitionskosten, Betriebskosten und CO2 –Ausstoß.  Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Bestandslokomotiven vollständig abgeschrieben sind und daher jegliche Neuinvestition, unabhängig von der Antriebstechnologie, höhere Betriebskosten als in der IST-Situation verursachen. 

Die Betriebskosten der BE-Variante sind unter Berücksichtigung der staatlichen Fördermöglichkeiten etwa mit den Betriebskosten von neuen Diesellokomotiven vergleichbar, liegen aber ca. 30 € pro Betriebsstunde über den derzeitigen Betriebskosten. Die Verbrauchskosten der Diesellokomotiven liegen etwa 10 € pro Betriebsstunde oberhalb der BE-Variante. Dafür fallen hier keine Infrastrukturinvestitionen an. 
Der CO2 –Ausstoß je Diesellokomotive ist ca. 80 t p.a. höher als bei der BE-Variante. 

Durch die Nutzung von HVO100 bei den Bestandslokomotiven oder vergleichbaren Neufahrzeugen lässt sich eine Reduzierung der CO2 –Ausstoßes von 94 t p.a. erzielen. Die Zusatzkosten betragen ca. 2 € pro Betriebsstunde gegenüber den aktuellen Betriebskosten. Die Nutzung von HVO100 lässt sich kurzfristig umsetzen, ist allerdings aufgrund des Alters der Bestandsfahrzeuge keine dauerhafte Lösung. 

Die Erstellung der Machbarkeitsstudie erfolgte unter Leitung von Herrn Dr. Achim Fränkle Geschäftsführer der VCE GmbH und Herrn Frank John Leiter Werkslogistik und Transportmanagement bei thyssenkrupp Steel Europe Logistics Services. 

Der Beitrag Eine Machbarkeitsstudie der thyssenkrupp Steel Europe AG  erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Die entsprechenden Ausschreibungsunterlagen wurden bereits durch die Friedrich PICARD GmbH & Co. KG erstellt und an interessierte Bieter verschickt. Zu Projektbeginn wurden diese gesichtet und mit den eingehenden Angeboten gegenübergestellt. Nach Prüfung der Bieterangebote wurden Fragelisten zu den Angeboten erstellt, die bei Bieterpräsentationen mit dem Bieter besprochen wurden. Nach Klärung aller offenen Punkte und Abgabe eines finalen Angebots durch die Bieter, wurde ein Preisspiegel aller Angebote erstellt, um diese miteinander vergleichbar zu machen.

Durch die strategischen Planungs- und Beratungsleistungen der VCE wurden die Verhandlungsgespräche umfassend vorbereitet und zielführend geleitet. Anschließend erstellte das VCE-Projektteam eine Vergabeempfehlung für den Bestbieter.

Der Beitrag Ausschreibung Shuttlelager für Friedrich PICARD erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Zu Projektbeginn wurden im Rahmen der Grundlagenermittlung sämtliche kundenspezifische Anforderungen und Restriktionen zur Lagerung erarbeitet und die damit verbundenen logistischen Prozesse und Strukturen aufgenommen. Eine Besonderheit des Standortes stellte die Hallenverortung dar, die aus einem langen Band mehrerer miteinander verbundener Lagerhallen unterschiedlicher Größe bestand.

Auf Basis der aufgenommenen Situation wurden zunächst kurzfristige Verbesserungsmaßnahmen ausgearbeitet, die für eine erste Entspannung der aktuellen Abwicklung sorgten. Darunter zählten prozessuale und organisatorische Optimierungsansätze zugunsten einer beschleunigten Auftragsabwicklung, wie die Veränderung des Kommissionierablaufs, die Reaktivierung bestimmter IT-seitiger Funktionalitäten und Reorganisation der Artikellagerung nach ABC-Klassifizierung. Zum Projektende wurde die ABC-Klassifizierung kurzfristig aufgrund von neuen Anforderungen, wie Artikelabmessungen, neu durchgeführt, sodass die Artikel an dem für sie passenden Ort gelagert werden können.

Zur langfristigen Optimierung des Standortes schlug man in Abstimmung mit dem operativen Kollegium die Einrichtung von Kommissionierbahnhöfen nahe der Fachbodenbereiche im Erdgeschoss vor. Zudem runden eine automatisierte Förderung der B- und C-Artikel aus den Obergeschossen, eine Aufstockung der Packplätze und die Erweiterung der Palettenregale für die A-Artikel das langfristige Maßnahmenpaket ab. Eine zukunftsorientierte Ausrichtung der Lagerkapazitäten und Prozesse innerhalb bestehender Hallenstrukturen wurde somit erreicht.
Die Ergebnisse des Logistikkonzeptes wurden der HKM präsentiert und zum Abschluss übergeben. Im Anschluss unterstütze die VCE die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen durch das Einholen entsprechender Angebote für die technischen Anlagen. Hierfür erstellte die VCE die Ausschreibungsunterlagen der Fördertechnikausschreibung und unterstütze bei der Vergabe und der anschließenden Realisierung, in dem sie die Freigaben einholte und entsprechende Abstimmungen zwischen Auftraggeber und Fördertechnikanbieter koordinierte. Entsprechende Wartungs- und Ersatzteileangebote vom Fördertechnikanbieter wurden ebenso von der VCE bewertet wie die endgültigen Prozesse mit dem LVS-Anbieter abgestimmt.

Der Beitrag Zukunftsorientiertes Lagerkonzept für HKM Sports Equipment in Neuenhaus erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Zum Projektstart wurden zunächst die entsprechenden Planungsgrundlagen ermittelt. Dazu gehörte neben der Sichtung der bisherigen Architektenplanung, die Identifikation der Lagergutanforderungen und Bedarfsmengen je ALS-Kunde, deren Güter künftig in der Halle untergebracht werden sollten. Zusätzlich zu Waren auf Europaletten, galt es zerbrechliche Langgüter mit Überlänge und geringem Gewicht sowie große und schwere Papierrollen beim Layout und der Auswahl der Lagertechnik zu berücksichtigen. Die Lagerung von Paletten wurde unter Einsatz von Palettenregalen geplant. Durch eine 3-Platz-Längslagerung auf fünf Ebenen und einer maximalen Lagerhöhe von 7,5 m (Oberkante Lagergut) konnte man die Hallenhöhe effizient ausnutzen. Zudem ermöglichte dies die ALS eine kostengünstige, brandschutzkonforme Deckensprinkler-Lösung implementieren zu können.

Zugunsten weiterer Lagerflexibilität wurden drei Regalzeilen auf die Querlagerung ausgelegt, um auch Paletten mit Überlänge bei Bedarf in Regalen lagern zu können. Die Palettenregale wurden in kurzer Distanz zu den Verpackungsplätzen verortet, die wiederum nahe der Lkw-Laderampen platziert wurden. Durch diese Anordnung konnten die Transportwege kurz und effizient gestaltet werden. Für die Lagerung der Langgüter, überwiegend Licht- und Medizintechnik, wurde eine Kragarm-Regalierung eingesetzt, auf dessen fünf Lagerebenen unterschiedlich lange Artikel flächeneffizient gelagert werden konnten. Für diverse nicht regalfähige Güter kam aufgrund des hohen Gewichts und zum Erhalt der Hallenflexibilität nur die Blocklagerung in Frage. Sie wurden unter der Berücksichtigung der Arbeitsgangbreiten in unterschiedliche Blöcke im Osten der Halle angeordnet. Ein separates Wareneingangs- und Ausgangstor gewährleitstet die kurze Transportwege und eine schnelle Abwicklung. Das gemeinsam entwickelte Lagerkonzept wurde entsprechend der Planung in dem Neubauvorhaben realisiert.

Fotos: A.L.S. Allgemeine Land- und Seespedition GmbH

Der Beitrag Intralogistikplanung eines Lagers für Lang- und Schwergüter für A.L.S. erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Gemeinsam mit dem Auftraggeber wurden jene Dienstleister ausgewählt, die an der Ausschreibung teilnehmen sollten. Basis dafür war ein RFI (Request for Information, Leistungsanfrage an die Dienstleister), in dem die vielfältigen Anforderungen, die technischen Eckdaten sowie die Servicevorgaben zusammengefasst wurden. Im anschließenden RFQ (Request for Quotation, detailliert ausgearbeitete Anfrage) definierte die VCE gemeinsam mit dem Kunden Prozesse, Mengen, Schnittstellen, Termine, Fristen und Ansprechpartner. Hierbei galt es insbesondere die Anforderungen bedingt durch wassergefährdende Stoffe zu berücksichtigen. Die abschließenden Vergabeverhandlungen und Referenzbesuche wurden durch die VCE vorbereitet und moderiert. Nach zwei Verhandlungsrunden wurde mit Unterstützung der VCE der bestgeeignete Logistikdienstleister für den Auftraggeber ausgewählt.

Foto: Fotolia (Johnny Lye)

Der Beitrag DC Mitteldeutschland erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Die gesammelten Anforderungen wurden dem zukünftigen Dienstleister zur Verfügung gestellt und in ein ganzheitliches Logistikkonzept für alle relevanten Materialflüsse (Neuware Schuhe, Neuware Accessoires und Saisonware) überführt. Durch laufende Synchronisation der Anforderungen zwischen Kienast, dem neuen Dienstleister für B2B und dem bestehenden Dienstleister für B2C konnte das Logistikkonzept weiter optimiert werden, was eine Erweiterung des Projektumfangs zur Folge hatte.

Im Rahmen der IT-Design-Phase wurde der zukünftige Datenfluss zwischen Kienast und den beiden Logistik-Dienstleistern (B2B und B2C) inkl. Schnittstellen spezifiziert sowie die erforderlichen Modifikationen an den Kienast-Systemen definiert. In diesem Zuge wurden auch die Anforderungen an ein von Kienast parallel eingeführtes web-basiertes SCM-Tool ausgearbeitet, um spezifische Kundenprozesse wie QC zu unterstützen. Die Business-Anforderungen und die Ergebnisse aus dem IT-Design wurden formal dokumentiert und an die IT zur Ausarbeitung der technischen Lösungen und Einlastung in die Entwicklung übergeben.

Während der IT-Entwicklung wurden IT-Testfälle erarbeitet und die zeitliche Detailplanung für die Umsetzungsphase inkl. Testing, Umzug von Beständen, Go-Live und Hochlaufphase erstellt. Durch die gemeinsame Auswahl von geeigneter Testware und die laufende Abstimmung zwischen den Verantwortlichen aller Fachabteilungen konnte eine erfolgreiche Testphase durchgeführt und die lückenlose Filialversorgung sichergestellt werden – für Schuhe und Accessoires. Nach dem Go-Live wurde der Projektabschluss vorbereitet und die im Rahmen des Projekts identifizierten, weiterführenden Optimierungsansätze an Kienast übergeben.

Foto: © Kienast – www.kienast-schuhe.de

Der Beitrag Implementierung des B2B-Zentrallagers für Kienast inkl. Nachschubfunktion für B2C bei einem neuen Kontraktlogistiker erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Anhand der generierten Anforderungsspezifikation wurden anschließend geeignete Alternativen eines Intralogistiksystems für ein effizientes E-Commerce-Fulfillment abgeleitet. Unter Berücksichtigung aller relevanten Prozesse und Materialflüsse sowie eines geeigneten Automationsgrades für die regionalen Distributionszentren, wurden die Lager-, Förder- und Sortiertechnik ausgewählt. Anschließend wurden diese, entsprechend der zuvor definierten Last, dimensioniert und in ein technisches Gesamtkonzept integriert. Die intralogistische Konzeption fand dabei unter der Bedingung einer Realisierbarkeit in mehreren Ausbaustufen statt. Basierend auf der ausgewählten Technik wurden die verschiedenen Prozesse definiert und der erforderliche Bedarf an Arbeitsstationen und Personal, entsprechend dem definierten Mengengerüst, ermittelt. Die Visualisierung der resultierenden Funktionsflächen und Materialflüsse erfolgte in Form von Blocklayouts und Materialflussdiagrammen.

Die alternativen intralogistischen Lösungskonzepte wurden anhand verschiedener Kriterien wie förder- und sortierfähiges Artikelspektrum, Flächenbedarf, Ergonomie, Skalierbarkeit, Komplexität und Risiken bewertet. Gemeinsam mit dem Auftraggeber wurde anschließend eine Vorzugsvariante abgeleitet, welche als Basis für die nachgelagerte Ausschreibung für die Intralogistiksysteme der regionalen DC dient.

Der Beitrag Konzeption regionaler B2C Fulfillment Center für Yandex Market erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.

Zu Beginn des Projektes wurde eine ausführliche Bestandsaufnahme durchgeführt, bei der sowohl die logistische Last als auch die Auftragsstruktur mithilfe von Datenauswertungen ermittelt wurden. Durch Vor-Ort Begehungen und Experten-Interviews wurden zudem ein Verständnis für die vorhandenen Prozesse, Materialflüsse und des eingesetzten technischen Equipments im Bereich der Versandabwicklung geschaffen.  

Im zweiten Arbeitspaket wurden die Ergebnisse der Bestandsaufnahme analysiert und bewertet. Durch eine kritische Hinterfragung der bestehenden Prozesse und des technischen Equipments auf Grundlage der erhobenen logistischen Last wurden verschieden Optimierungsansätze für den Versandprozess entwickelt. Es wurden Optimierungen in den Bereichen der Verpackungsmaterialien, Arbeitsabläufe oder der Automatisierung entwickelt und mit dem Auftraggeber diskutiert. Die Maßnahmen wurden z. T. mithilfe einer Amortisierungsrechnung bewertet, um die Variante mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis zu identifizieren. 

Der Beitrag Versandprozessoptimierung zur Anpassung an einen dynamischen Markt für die Paulmann Licht GmbH erschien zuerst auf VCE Consulting & Engineering.